Uma estratégia de crescimento é um conjunto de acções e planos que uma empresa propõe para aumentar a sua quota de mercado através da criação de uma vantagem estável e única num ambiente competitivo.

Assim, uma estratégia de crescimento espera que uma empresa aumente o seu nível de crescimento, aumentando a sua quota de vendas, a sua margem de lucro, a sua quota de mercado ou expandindo a empresa.

Crescimento interno e externo
O crescimento de uma empresa pode, evidentemente, ser alcançado interna e externamente.

Crescimento interno

O crescimento interno pode ser alcançado através da implementação de estratégias de crescimento dentro da empresa. Uma empresa pode crescer ampliando e expandindo as suas fábricas ou filiais representativas, mas deve sempre manter o controlo da sua expansão.

Na prática, o crescimento interno está a tornar-se um processo normal nas empresas e é, portanto, considerado natural.

Características do crescimento interno

As principais características desta forma de crescimento são:

• Isto é conseguido através da aquisição e introdução de tecnologia moderna.
• O crescimento é gradual, o que favorece o financiamento e a correcta implementação dos processos.
• Maximiza o processo de marketing e localização da empresa.

O crescimento interno é uma das estratégias de crescimento da empresa. Implica aumentar a sua capacidade de produção, o que significa investir em factores de produção (novos equipamentos, novos trabalhadores, maquinaria, etc.) que aumentem esta capacidade.

O crescimento interno é também conhecido como crescimento «vegetativo», «orgânico» ou «natural» porque a tendência para crescer é inerente à própria natureza da empresa. A principal razão para implementar estratégias de crescimento interno é a redução de custos. Mas também podem ser progressivos para eliminar a concorrência, aumentar os lucros, assegurar o fornecimento, introduzir novos canais de distribuição, optimizar a gestão, etc.

Neste caso, a empresa cresce investindo na sua própria estrutura, sem a participação de outras empresas. Actualmente, poucas empresas optam por este modelo de crescimento, que tende a ser mais adequado para mercados que não estão muito saturados.

Em termos de crescimento interno, existem duas vias principais: a especialização ou expansão e a diversificação. Vejamos cada um destes.

Especialização ou expansão

Numa estratégia de especialização, a empresa continua a vender os mesmos produtos ou produtos semelhantes, mas tenta aumentar a procura. Neste caso, existe uma continuidade natural, mas os esforços são intensificados para produtos existentes, com ênfase na melhoria das vendas em mercados já conquistados, mas também na captação de novos mercados.

Existem três tipos de estratégias de especialização: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.

Penetração no mercado

Uma das estratégias de crescimento interno da empresa é a penetração no mercado. Consiste em aumentar a quota da empresa no mercado actual. Por outras palavras: vender mais mas sem alterar os produtos ou serviços oferecidos. O objectivo é atingir mais clientes (desviando-os dos concorrentes) ou aumentar os gastos dos clientes existentes.

Uma mulher de negócios com um sinal de dinheiro com um pôr-do-sol ao fundo.

As formas típicas de o conseguir são através do aumento da publicidade e promoção, da melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, e da redução dos preços. Exemplos são empresas de serviços de comunicação que telefonam periodicamente aos seus clientes para oferecer novos serviços ou benefícios, tais como Internet mais rápida, etc.

Desenvolvimento do mercado

Trata-se da abertura de novos mercados para os produtos existentes de uma empresa. Por vezes esta expansão é geográfica e outras vezes visa segmentos que não são clientes existentes, mas que podem ser.

Neste caso, o objectivo é vender o produto ou serviço em áreas ou a grupos de pessoas que não o tenham comprado antes. Um exemplo seria um alimento como a sopa de vegetais, que é tradicionalmente consumida por adultos e depois comercializada a crianças.

Desenvolvimento de produtos

Ocorre quando uma empresa desenvolve novos produtos que estão relacionados com ou complementam um produto existente. Neste caso, o desenvolvimento é dirigido ao mesmo mercado que a empresa já tem.

A empresa visa geralmente gostos ou necessidades que não são suficientemente satisfeitos no mercado actual. Normalmente, são feitas modificações mais ou menos substanciais do produto para visar nichos específicos. Por exemplo, uma empresa de bebidas irá lançar uma versão «light».

Diversificação

O segundo tipo de estratégia de crescimento interno é a diversificação. Neste caso, são desenvolvidos novos produtos que visam mercados existentes ou mercados que ainda não tenham sido capturados. O objectivo é crescer através de novos produtos e/ou mercados.

A diversificação implica um certo afastamento da linha de comportamento habitual da empresa. Este tipo de estratégia é aplicado quando existem excedentes e são investidos na oferta ou expansão do mercado, a fim de evitar riscos a longo prazo e com a expectativa de maiores lucros.

Existem três estratégias de diversificação: diversificação horizontal ou relacionada, diversificação vertical e diversificação heterogénea ou não relacionada.

Diversificação horizontal ou relacionada

Silhuetas de homens de negócios apertando a mão com a cidade ao fundo.

Neste caso, o novo produto ou serviço está relacionado com produtos ou serviços existentes. Não é uma adição ou modificação de produtos tradicionais, mas um novo produto que se baseia no que já existe. Assim, a empresa não altera a indústria.

O objectivo é alargar a oferta e atrair novos clientes, oferecendo uma gama mais completa de produtos ou serviços. Um exemplo clássico é a casa de moda Chanel, que lançou uma gama de perfumes que se tornaram tão prestigiados, se não mais, do que as próprias roupas.

Diversificação vertical

Isto ocorre quando uma empresa incorpora novas fases no processo de produção de modo a não estar dependente de terceiros. Desta forma, começa a avançar para etapas de produção que ocorrem antes ou depois das suas actividades originais.

O objectivo de eliminar intermediários é reduzir os custos e/ou riscos e assim reforçar a posição estratégica da empresa. Este é um tipo de estratégia de crescimento empresarial que aumenta o controlo da empresa sobre todo o processo.

Existem dois tipos de diversificação vertical:

• Avançar: quando as fases subsequentes da produção de um produto ou serviço são retomadas. Por exemplo, quando uma fábrica decide tomar conta da distribuição e/ou comercialização dos seus próprios produtos.
• Retrofitting: Quando as fases anteriores à produção de um produto ou serviço são retomadas. Por exemplo, quando uma empresa produtora de conservas de atum decide tomar conta da agricultura e da pesca desta matéria-prima.

Diversificação heterogénea ou não relacionada

A diversificação heterogénea é a diversificação em que não há relação entre produtos e/ou mercados tradicionais e novos. É também conhecida como «diversificação de clusters» porque a empresa se torna um cluster em que os produtos não estão intimamente relacionados, excepto que por vezes utilizam a mesma tecnologia de produção.

Também não existe qualquer relação entre os clientes, nem no seu acto de compra nem nos seus padrões de consumo. Esta é uma das formas de crescimento comercial utilizadas por empresas como a Mitsubishi, que fabrica automóveis mas também equipamento de ar condicionado.

No exterior

Por outro lado, uma empresa pode crescer externamente através de fusões, aquisições e alianças estratégicas e usufruir dos benefícios destes processos. Principalmente porque, aproveitando as vantagens de outras empresas, os custos podem ser reduzidos, o que melhora o desempenho da empresa.

Assim, o crescimento externo é alcançado através da participação financeira ou da compra de outras empresas. Com o aumento da concorrência no mercado e da concorrência global, esta estratégia tornou-se muito comum.

Características de crescimento externo

As características mais importantes do crescimento externo são:

• Pode ser a única forma de competir com empresas muito grandes e fortes no mercado.
• O crescimento externo é mais rápido que o crescimento interno porque as vantagens já são desenvolvidas por outras empresas com as quais é parceiro.
• O investimento é menos arriscado porque os resultados estimados são geralmente obtidos.

Dentro dos métodos de crescimento de uma empresa existem também estratégias de crescimento externo. Estes são processos pelos quais uma empresa cresce investindo na aquisição, parceria, controlo ou participação em outras empresas que não a original.

Neste caso, a empresa cresce não investindo na sua própria estrutura, mas sim na estrutura de outras empresas que se tornam parte da sua capacidade de produção. Por outras palavras, o crescimento é alcançado através da aquisição de recursos e capacidades existentes.

Esta é uma das estratégias de crescimento de uma empresa que se encontra num mercado altamente saturado ou que pretende entrar rapidamente em novos mercados. É cada vez mais utilizado em países mais desenvolvidos porque é rentável e facilita o acesso a fortes posições de mercado.

Há duas formas principais de realizar o crescimento externo de uma empresa: cooperação ou especialização e concentração. Cada uma envolve estratégias específicas. Isto será discutido a seguir.

Cooperação ou especialização

Isto inclui todas as formas em que duas empresas unem forças e agem em conjunto. As organizações partilham informações e recursos para reduzir os custos e minimizar os riscos.

A colaboração pode ser principalmente tecnológica, industrial ou comercial. As formas mais comuns de colaboração são: franchise, cartel, joint-venture, joint venture, joint venture, EIG e cluster.

Franquia

O Franchising é uma estratégia de crescimento empresarial amplamente utilizada no mundo de hoje. É um acordo pelo qual uma empresa concede a outra o direito de utilizar uma marca ou fórmula comercial em troca de pagamentos periódicos. A empresa que concede o direito chama-se franchisador e a empresa que recebe o direito chama-se franchisado.

O franchisador transfere a sua imagem de marca e também suporta os custos de publicidade e promoção. Também fornece informações e conselhos. Por sua vez, o franchisador assume a responsabilidade pelo negócio. Este método está difundido e é utilizado praticamente em todo o mundo.

Cartel

Um cartel é um acordo entre duas ou mais empresas para fixar os pormenores da produção e os preços dos produtos ou serviços. É um exemplo das estratégias de crescimento de uma empresa que são proibidas na maioria dos países porque é considerada um padrão anticoncorrencial.

Quando as empresas acordam sobre a produção e os preços, acabam por impor as suas condições aos consumidores. Os consumidores não terão escolha. Além disso, o próprio acordo leva frequentemente a uma qualidade de fornecimento inferior, porque nenhum é melhor ou pior do que o outro.

Empresa comum

Uma empresa comum é uma forma de acordo em que duas ou mais empresas se juntam para desenvolver uma nova actividade que envolve um certo grau de risco. Neste caso, todas as partes envolvidas contribuem com capital ou outros recursos.

Na maioria das vezes, tais acordos são celebrados entre empresas de diferentes países. A empresa estrangeira fornece o capital e a empresa nacional fornece o conhecimento do mercado.

Empresa Conjunta Temporária (UTC)

Uma empresa conjunta temporária, ou UTE, é, como o seu nome sugere, um acordo pelo qual duas ou mais empresas jointly undertake a project for a limited period of time. Não é uma nova empresa enquanto tal, mas uma forma de cooperação temporária em que cada empresa é solidariamente responsável pelas dívidas contraídas.

Geralmente, este tipo de cooperação tem lugar no caso de grandes ou mega-projectos que, devido à sua dimensão ou complexidade, exigem a participação de várias empresas. No entanto, também surgem entre pequenas empresas quando nenhuma delas é capaz de assumir sozinha um determinado projecto.

Agrupamento de Interesse Económico (AIE)

Um Agrupamento de Interesse Económico (GIE) é um acordo entre várias empresas para alcançar um benefício comum. É uma empresa sem fins lucrativos, cujo objectivo é melhorar o desempenho dos seus membros ou facilitar o seu desenvolvimento.

Neste caso, os parceiros são também solidariamente responsáveis pelas dívidas, mas apenas cooperam em actividades acessórias como a investigação, utilização de marcas registadas, etc., e não em atividades de substituição. Podem realizar estas atividades em conjunto ou separadamente.

Cluster

Um agrupamento é uma concentração geográfica de empresas com um interesse comum. Embora concorram uns com os outros, também cooperam ou prestam serviços uns aos outros.

A sua proximidade também é vantajosa porque lhes facilita o acesso a serviços especializados comuns e a compra e venda dos produtos uns dos outros. Podem também colaborar em projectos específicos, ter uma melhor oportunidade de partilhar o know-how acumulado, etc.

Concentração

A concentração é uma estratégia de crescimento externo que consiste na fusão permanente de duas ou mais empresas. Ocorre para expandir a capacidade e o poder de mercado. Existem dois tipos básicos de fusões: as joint ventures e as fusões de integração.

Participação

A participação ocorre quando uma empresa adquire uma participação no capital de outra empresa sem que esta última perca a sua personalidade jurídica. Isto significa que ambas as empresas são retidas.

Se uma empresa adquire 80% ou mais das acções, obtém o controlo total da outra empresa. Se adquirir mais de 50%, adquire o controlo maioritário. Menos de 50% significa controlo parcial.

Se uma empresa-mãe ou matriz adquire uma participação maioritária em várias empresas, denominada «filiais», é denominada sociedade holding. Uma holding permite normalmente incentivos fiscais, ou seja, pagamentos de impostos mais baixos.

Integração

Dois conjuntos de peões de xadrez formam uma coroa.

A integração é uma fusão de duas ou mais empresas em que pelo menos uma delas perde a sua personalidade jurídica. Por outras palavras, deixa de existir. Existem dois tipos básicos de integração: horizontal e vertical. Vejamos em que consiste cada um deles.

Integração horizontal

Isto ocorre quando há integração entre empresas concorrentes no mesmo sector.

Esta integração realiza-se principalmente através de dois tipos de integração:

• Fusão pura: quando duas ou mais empresas, geralmente de dimensão semelhante, se fundem para formar uma nova empresa na qual colocam todos os seus activos e passivos. As antigas empresas são dissolvidas.
• Absorção: Ocorre quando uma empresa absorve outra, em que esta última deixa de existir e todos os seus activos são absorvidos pela empresa adquirente.

Integração vertical

A integração vertical ocorre quando várias empresas se fundem e controlam várias ou todas as fases do processo de produção. Quando o controlo está completo, é criada uma «confiança». A integração vertical também ocorre quando as empresas se fundem para expandir os seus negócios em actividades grossistas.

Existem duas formas básicas de integração vertical:

Para cima ou para baixo: quando as empresas procuram assumir o controlo dos fornecedores. Também quando uma organização grossista assume as actividades de fabrico ou quando uma empresa retalhista integra as actividades grossistas.
Doward ou forward: Quando as empresas procuram assumir o controlo dos distribuidores ou quando um grossista assume as actividades retalhistas.

Este tem sido o nosso pequeno guia para que possa conhecer o tipo de estratégias de crescimento que pode aplicar para desenvolver a sua empresa ou o seu projecto pessoal, lembre-se que não precisa de ser proprietário de uma empresa ou ter grandes quantidades de capital para as levar a cabo, lembre-se que pode sempre encontrar pessoas que podem ser encontradas na mesma situação que você e que pode colaborar para se ajudarem mutuamente, deixo aqui uma leitura recomendada para que possa expandir os seus conhecimentos sobre este tipo de estratégias e possa expandir os seus conhecimentos. Durante o artigo, deixámos-lhe mais livros para que possa aprofundar qualquer material, mas a nossa leitura obrigatória para compreender o conceito é «A gestão do crescimento da empresa».

O social entrepreneurship é a criação de uma empresa cujo objectivo final não é maximizar o lucro económico, mas criar valor para a sociedade.

O empreendedorismo social é a satisfação de necessidades sociais ou ambientais através de uma empresa que gera benefícios económicos e os investe na realização de um objectivo social básico.

O empreendedorismo social não deve ser confundido com organizações sem fins lucrativos, uma vez que estas últimas não procuram lucro económico, enquanto o empreendedor social, através da sua empresa, procura lucro monetário para ser utilizado para fins sociais.

O empreendedorismo social não deve ser confundido com o social innovation, porque empreendedorismo significa criar uma empresa cujo modelo de negócio pode ser uma inovação social. No entanto, uma ideia socialmente inovadora pode ser implementada por uma empresa existente, uma ONG ou o sector público e não implica necessariamente um modelo empresarial.

Exemplos de empreendedorismo social

Pixed

Esta empresa, fundada pelos empreendedores sociais Ricardo Rodríguez e Stephany Saavedra, fabrica próteses 3D para amputados ou pessoas nascidas sem membros, e também oferece apoio psicológico às pessoas que servem para as ajudar a ganhar autonomia, confiança e qualidade de vida.

Gatia

Gatia é a empresa criada por Ivonne Bocanegra que trabalha para aumentar a sensibilização para o problema da poluição por resíduos sólidos na Amazónia. O seu trabalho consiste em trabalhar em estreita colaboração com os habitantes da região amazónica para que eles próprios possam introduzir as mudanças necessárias. Além disso, também gere resíduos sólidos da zona para os transformar em arte ou moda.
Alto Perú: O criador deste empreendimento social é Matías Ballón, que decidiu criar uma escola de surf para as crianças do bairro do Alto Perú em Chorrillos, onde o crime assolava as ruas.

O impacto deste desporto na vida destas crianças foi tal que a empresa rapidamente acrescentou outras actividades para chegar a mais jovens, e de facto hoje em dia tem o seu próprio ginásio que oferece boxe, funcional e muaythai, e um centro de alto rendimento patrocinado pela Nike.

Glamping

María Fe Gamarra é a fundadora da Glamping, uma empresa que o convida a acampar sem renunciar ao conforto. É por isso que os parques de campismo Glamping têm tendas enormes, camas e serviços de electricidade.

Se passar alguns dias de glamping não só desfrutará das paisagens e natureza de Misminay, Huilloc e Piuray, como também contribuirá para o desenvolvimento das famílias que aí vivem, uma vez que recebem uma percentagem do preço pago pelos turistas e têm a oportunidade de comercializar os seus produtos e trabalhar como guias turísticos.

Matchcota

Esta empresa foi fundada pela empresária social Paula Navarrete. Basicamente, o negócio consiste em colocar animais que foram resgatados do abandono em contacto com potenciais proprietários. Tudo o que tem de fazer é olhar para as suas fotografias, escolher um animal de estimação e ir ao seu encontro. E se gostas deles… partida feita no céu!

Exemplos de empreendedorismo social Espanha 

AUARA

Esta empresa visa pôr fim à falta de água potável que afecta mais de 700 milhões de pessoas. Para o efeito, vendem água engarrafada e atribuem 100% dos dividendos ao desenvolvimento de projectos para proporcionar o acesso à água potável às pessoas afectadas. Estes projectos consistem na construção de poços, tanques de armazenamento e áreas sanitárias, reduzindo assim a fome e as doenças, aumentando a higiene, melhorando a escolaridade e apoiando a independência das mulheres.

Com os lucros obtidos com o seu modelo empresarial, conseguiram dar acesso a água potável e saneamento a mais de 48.000 pessoas em mais de 17 países subdesenvolvidos. Para o conseguir, já construíram mais de 80 infra-estruturas que lhes permitiram fornecer mais de 48 milhões de litros de água.

Aqui pode encontrar a água de Auara se quiser apoiar esta iniciativa.

L’ESTOC

Esta empresa é uma cooperativa social que produz e projecta mobiliário a partir de materiais recicláveis com trabalhadores com deficiências intelectuais. O seu objectivo é eliminar os resíduos poluentes e integrar as pessoas com deficiência na sociedade.

Este projecto nasceu depois de detectar que na Catalunha havia 378.000 pessoas com deficiência, mas apenas 78.000 delas trabalhavam. Para além de um salário, oferece-lhes a possibilidade de realizarem actividades estimulantes que incentivem a criatividade. Isto também dá visibilidade às capacidades e aptidões das pessoas com deficiência.

ESCUELAB

Este projecto social oferece aos jovens a oportunidade de acederem a uma educação científica de qualidade através de experiências inovadoras, práticas e interactivas que encorajam a vocação científica.

O seu objectivo é oferecer a todas as crianças, independentemente do seu estatuto socioeconómico, actividades que fomentem o seu interesse pela ciência. Para este fim, oferecem bolsas de estudo que permitem a participação de crianças em risco de exclusão social.

Também dão muita ênfase ao incentivo do interesse das raparigas pela ciência, uma vez que apenas 26% das mulheres estudam engenharia, e em disciplinas como ciência, matemática ou informática o número de estudantes do sexo feminino é inferior a 50%.

HELP ME 3D

Esta organização oferece armas impressas em 3D a pessoas sem recursos em qualquer parte do mundo. O seu objectivo é melhorar a empregabilidade e a escolaridade através da redução da desigualdade. Também participam em conversações com as escolas para promover o trabalho social entre os jovens e sensibilizar as pessoas para os benefícios que a tecnologia pode oferecer.

É também de notar que durante a pandemia de Covid-19 decidiram utilizar as suas máquinas de impressão 3D para produzir material médico.

Em pouco mais de dois anos, eles já distribuíram cerca de 13.000 armas em 40 países.

L’OLIVERA

Esta empresa produz vinhos e azeites de uma forma ecológica e incorpora entre os seus empregados pessoas com deficiências mentais, especialmente os de origem socialmente desfavorecida, que participam activamente no processo de produção.

O objectivo é conseguir a sua promoção pessoal e social, através de uma integração normal na vida comum, no trabalho e nas relações com a cidade e a região onde o vinho e o azeite são produzidos.

L’olivera Agaliu

ECODOME

Esta empresa concebe e constrói habitações ecológicas. São casas completamente recicláveis que conseguem reduzir o impacto ambiental e o consumo de energia em até 40%. O seu objectivo é contribuir para o desenvolvimento sustentável do planeta.

Como pudemos ver, todos os casos apresentados têm propostas e modelos empresariais muito diferentes, apesar de terem um objectivo final comum, sustentabilidade social, ambiental ou cultural.

É importante salientar que, como praticamente todas as empresas, no seu início tiveram de enfrentar diferentes obstáculos, tais como encontrar um financiamento adequado, tornar o plano escalável e economicamente sustentável, saber como divulgar a proposta de valor, detectar como construir a fidelidade do cliente, encontrar o seu nicho de mercado, saber estruturar adequadamente o plano de negócios, etc.

Portanto, quaisquer que sejam os seus objectivos empresariais, é essencial conhecer a importância da educação empresarial para o sucesso e não para o fracasso.

Empreendedorismo social em lona

A tela social, tela social empresarial ou tela social lean é uma ferramenta para analisar ideias empresariais agrupadas dentro do empreendedorismo social.

Para conhecer e compreender como utilizar o modelo de lona social, é preciso saber primeiro de onde vem.

É uma adaptação da conhecida tela do modelo de negócio lean, que nada mais é do que uma tela composta por 9 blocos onde são analisados os principais aspectos do seu projecto:

• Qual é o problema no mercado e como resolvê-lo?
• Qual é a sua proposta de valor diferencial?
• A quem se destinam os vossos produtos ou serviços?
• Como irá comunicar com os seus clientes?
• De que recursos-chave precisa para concretizar a sua ideia de negócio?
• Qual é a sua estrutura de custos: despesas e receitas?

Características do empreendedorismo social e económico

Estamos a falar de pessoas que estão a mudar as regras do sucesso e a convencer investors a emprestar os seus recursos a projectos que criam valor social. E, como seria de esperar, o seu objectivo não é multiplicar directamente os zeros na sua conta corrente, mas obter os lucros necessários para continuar a apoiar projectos sociais e de solidariedade.

Está também a pensar em tornar-se um empreendedor social? Se precisa de ter a certeza de ter as competências certas para iniciar um negócio, estes são os valores que estes novos empresários têm. Estará pronto para o trabalho se tiver os seguintes pré-requisitos:

Compromisso

A tenacidade e a perseverança são duas qualidades comuns a estes trabalhadores. A tenacidade que acompanha a sua personalidade anda de mãos dadas com um amor absoluto pelo seu plano, por mais complexo que possa parecer.

Não-conformismo

Não estamos a falar de pessoas que se queixam de uma situação verbalmente ou através de redes sociais, mas de indivíduos que agem por convicção. Os empreendedores sociais caracterizam-se por não se resignarem com a ideia de que recebemos o que merecemos ou de que a situação é insolúvel.

Rebelião

Tudo isto leva-os a serem rebeldes e a lutarem para mudar o mundo utilizando as ferramentas à sua disposição. São verdadeiros revolucionários porque não se sentam e esperam que outra pessoa resolva o problema, e usam as estratégias certas para desafiar o que consideram injusto.

Criatividade

Os empreendedores sociais são pessoas engenhosas que sabem como utilizar todos os recursos à sua volta. Optimizam os recursos e limitam a sua invenção, duas tácticas necessárias porque estas empresas têm frequentemente um capital limitado.

Visão empresarial

Estes novos empresários têm a capacidade de ver o que está a perturbar a empresa ou uma parte dela e criar uma reacção e um impacto positivo. A sua actividade deve ser atractiva e lucrativa para que a empresa não entre em falência.

Motivação

Energia e positividade são valores que rodeiam o empreendedor social. Encontrar um objectivo a alcançar e não desistir na primeira dificuldade não é fácil. Estas pessoas são cortadas a partir de um pano diferente.

Transparência

Clareza e transparência são valorizadas em qualquer empresa. Ainda mais se for uma empresa que cria valor social. Se quiser embarcar neste modelo de negócio, tem de ser completamente transparente na sua tomada de decisão.

Prestação de contas

Se o seu objectivo é enriquecer a vida das pessoas, tem uma tarefa à sua frente que requer mais razão e julgamento do que se estivesse por sua conta.

Ocupação

O empreendedorismo social implica uma tendência para o altruísmo e o altruísmo. A vocação desempenha um papel importante porque os sacrifícios envolvidos nesta dedicação só podem ser suportados se se tiver uma atitude protectora ou útil para com os necessitados.

Disciplina

Todas as qualidades acima referidas não darão frutos, a menos que as ponha em prática através de um plano. O método é indispensável em qualquer empresa para que tudo funcione bem. Se estamos a falar de uma empresa social.

Aquí te recomendamos una estupenda lectura de Ricardo Bravo Vargas

Master’s Degree in Social Entrepreneurship

O Mestrado em Empreendedorismo e Inovação Social (MESI) melhora as competências dos futuros empreendedores com sensibilidade social de modo a que cada estudante adquira competências transversais numa perspectiva interdisciplinar que lhe permita desenvolver planos de viabilidade inovadores para a implementação de projectos que visam não só a criação de valor económico mas também a criação de valor social.

Competências e oportunidades de carreira do Mestrado em Empreendedorismo Social e Inovação – UCM

Num quadro global em constante mudança, a sociedade deve também adaptar-se a estas mudanças e estar preparada para enfrentar novos desafios. As empresas compreendem cada vez mais que são o motor de uma transformação responsável e sustentável do ecossistema social e económico. Os empresários estão a liderar inovações e iniciativas de RSE em todos os cantos do globo.

O Mestrado em Empreendedorismo Social e Inovação procura capacitar futuros empreendedores com sensibilidade social, de modo a que todos os estudantes adquiram competências transversais numa perspectiva interdisciplinar que lhes permita desenvolver planos de viabilidade inovadores para a implementação de projectos que visem criar não só valor económico mas também social.

Este mestrado representa uma experiência única para inovadores e empreendedores sociais centrada no terceiro sector: ONG, fundações e associações com fins sociais. Aprenderá como transformar as suas ideias em soluções empresariais, como conceber o seu plano de negócios, como encontrar a equipa certa e como angariar os fundos necessários para pôr o seu projecto em marcha.

Its Entrepreneurship and Social Innovation program provides the theoretical and practical basis, resources and contacts to create and develop projects that guarantee success in the field of social innovation.

O seu programa de Empreendedorismo e Inovação Social fornece a base teórica e prática, recursos e contactos para criar e desenvolver projectos que garantam o sucesso no campo da inovação social.

Barcelona é a quarta cidade do mundo em que o investimento imobiliário dos Estados Unidos aumentou mais no primeiro semestre do ano, de acordo com dados da empresa de consultoria imobiliária CBRE. Xavier Güell, director do escritório de Barcelona da empresa, explica que enquanto o investimento médio nos últimos cinco anos foi de cerca de 110 milhões, este ano subiu para mais de 250 milhões. Os maiores aumentos no investimento dos EUA foram em Copenhaga, Sidney e Hong Kong.

Güell salienta que o aumento do investimento imobiliário nos EUA faz parte de um ano recorde para o mercado de escritórios de Barcelona, que registou o seu melhor desempenho em 14 anos, logo após 2007, o pico do boom imobiliário do ciclo anterior. «Vamos encerrar o terceiro trimestre com um investimento acumulado em escritórios de 1,1 mil milhões de euros, ultrapassando mesmo o investimento de 2019, que já era muito bom».

Güell salienta que 90% do investimento em escritórios na cidade provém agora de fundos internacionais, uma proporção sem precedentes, contra apenas 25% em 2016. Güell admite que existe um certo «efeito de ricochete» dos investimentos que não puderam ser encerrados no ano passado devido à pandemia, mas noutros grandes mercados de escritórios como Madrid, os investimentos estão ainda longe dos níveis de 2019, de modo que em Setembro a capital catalã terá acumulado 80% dos investimentos dos escritórios feitos em Espanha este ano.

«Os investidores internacionais apreciam, por vezes mais do que os investidores locais, o bom estado do nosso mercado imobiliário: nos últimos anos assistimos a taxas de vagas muito baixas, a um grande aumento das rendas líquidas e a um dos mais fortes aumentos de renda na Europa. Apesar disso, as rendas permanecem baixas em comparação com outras cidades semelhantes, o que ajuda o arranque de novas empresas». Segundo a consultoria, a renda média nos melhores edifícios de Barcelona é de cerca de 28 euros/m2/mês, enquanto que em Madrid, que é também uma cidade muito competitiva na Europa, é de 40 euros.

Güell explica que um dos pontos fortes do mercado imobiliário da cidade é a sua capacidade de atrair novas empresas, especialmente do sector tecnológico, que já representa 35% das transacções de aluguer na cidade. Já estamos nestes níveis há três anos», diz Güell. Estas são empresas de TI, jogos de vídeo, programação, comércio electrónico… estes são sectores que não foram afectados pela pandemia e estão em forte expansão.

O investimento imobiliário está também a apoiar o sucesso do distrito tecnológico de Poblenou 22@. «Fortaleceu a marca numa cidade que já é muito atractiva, e o seu papel como cluster tecnológico ajuda», acrescenta ele.

Mesmo assim, Güell admite que as rendas de escritórios ainda não voltaram aos níveis pré-crise: no primeiro semestre do ano, situavam-se em 123.500 m2, 53% mais do que em 2020, mas apenas metade do que em 2019. «Está a acontecer em todas as cidades: as empresas estão à espera para ver qual será a sua real necessidade de espaço quando a normalidade regressar e qual será o impacto final do aumento do teletrabalho». No entanto, a CBRE estima que a necessidade de espaço de escritório irá diminuir apenas em 7%.
Necessidades de espaço de escritório. «O que se tem vindo a verificar é a procura de flexibilidade dos empregados, e pelo que vimos, a presença será concentrada de terça a quinta-feira: assim, a necessidade de espaço dificilmente mudará».

O real estate sector continua a ser um foco de atenção para os investidores. Nos primeiros nove meses deste ano, o sector imobiliário em Espanha registou um volume de investimento de 7.842 milhões de euros, 16% mais do que no mesmo período de 2020, segundo dados preliminares de CBRE>. Os investimentos no terceiro trimestre deste ano atingiram 2,628 mil milhões de euros, em comparação com 1,62 mil milhões de euros nos mesmos meses do ano passado.

«O sector imobiliário espanhol tem evoluído positivamente ao longo deste ano, apoiado por um contexto macroeconómico favorável que o torna uma opção atractiva para os investidores com grandes quantidades de capital à sua disposição. O volume alcançado nos primeiros nove meses do ano, com um segundo trimestre excepcional em que o nível foi ainda mais elevado do que antes da pandemia. Isto permite-nos posicionar o investimento imobiliário em 2021 como um todo em cerca de 10-12 mil milhões de euros», diz Mikel Marco-Gardoqui, Director Executivo, Chefe do Mercado de Capitais da CBRE.

O sector multifamiliar representa 24% do investimento total, com 1.875 milhões de euros, dos quais 579 milhões de euros foram registados no terceiro trimestre deste ano. De acordo com Lola Martínez Brioso, Directora de Investigação da CBRE Espanha, «O interesse dos investidores em terrenos de Build to Rent (BTR) continua forte, com 990 milhões de euros realizados até agora este ano, mais 25% do que no mesmo período do ano passado. Entretanto, o PRS (concluído e alugado), apesar da falta de produto, também está a mostrar resultados positivos, atingindo 502 milhões de euros em 2021, mais 80% do que nos primeiros nove meses de 2020».

Uma das transacções mais significativas neste segmento é a recente compra à Dazeo de dois projectos residenciais BTR chave na mão no centro de Madrid pela Aberdeen Standard Investments (ASI). Numa transacção fora do mercado em que a CBRE aconselhou por aproximadamente 55 milhões de euros.

O sector hoteleiro é outro dos protagonistas deste ano, com um volume de investimento de 1.869 milhões de euros, o dobro do de todo o ano de 2020 (945 milhões de euros). De acordo com dados preliminares da CBRE, o sector foi o que mais investiu no terceiro trimestre – 33% do total – com 875 milhões de euros, na sequência da compra pela Brookfield do Grupo Selenta e dos seus quatro hotéis espanhóis por 440 milhões de euros.

O investimento no sector industrial e logístico atingiu mais de 1,5 mil milhões de euros este ano, segundo dados da CBRE, com 152 milhões de euros no terceiro trimestre, dos quais 105,4 milhões de euros foram investidos na região central.

O sector dos escritórios, entretanto, registou 493 milhões de euros de Julho a Setembro, o que significa que atingiu 1,34 mil milhões de euros até agora em 2021, um volume que poderá atingir 1,4 mil milhões de euros no final do terceiro trimestre.

Em Madrid, o volume é de 243 milhões de euros, dos quais 60% correspondem à CDB, enquanto Barcelona já registou um volume de quase 1,1 mil milhões de euros, 75% acima da média dos últimos anos e um novo recorde de 14 anos. O distrito 22@ é responsável por mais de 60% do investimento do escritório de Barcelona.

De acordo com a CBRE, nos primeiros nove meses o investimento de retalho poderá atingir cerca de 600 milhões de euros. «Embora os níveis ainda sejam inferiores aos de 2020, devido ao funcionamento em grande escala dos centros comerciais nos primeiros meses de 2020, o terceiro trimestre de 2021 registou um aumento significativo da actividade de investimento», diz Martínez Brioso. Ele acrescenta que o sector alimentar está por detrás desta recuperação.

Bens alternativos

Por outro lado, os investimentos em residências estudantis atingiram 139 milhões de euros no terceiro trimestre, representando 380 milhões de euros este ano, enquanto que o segmento da saúde ultrapassou 120,6 milhões de euros. Isto representa um volume de mais de 460 milhões em 2021 como um todo (186% mais do que no mesmo período do ano passado), o que confirma a resiliência das residências para os idosos devido à crescente procura com uma oferta limitada existente.

Dan Breznitz é Professor e Chefe do Departamento de Estudos de Inovação na Munk School of Global Affairs and Public Policy, e ocupa um cargo no Departamento de Ciência Política da Universidade de Toronto, onde é também Co-Director do Laboratório de Política de Inovação. É Bolseiro do Instituto Canadiano de Investigação Avançada, onde co-fundou e co-dirige o Programa de Inovação, Equidade e Prosperidade Futura. Os seus livros premiados incluem The Innovation e o Estado, The Red Queen’s Escape and The Third Globalisation.

O seu trabalho académico ganhou vários prémios, incluindo o Prémio Don K. Price para o melhor livro sobre ciência e tecnologia e o Prémio Susan Strange Book para o melhor livro sobre estudos internacionais. O seu trabalho político também foi reconhecido com vários prémios, e em 2008 foi seleccionado como Bolseiro de Estudos Industriais da Fundação Sloan. Anteriormente, Dan fundou e foi CEO de uma pequena empresa de software.

Antes da sua mudança para a Universidade de Toronto, Breznitz foi professor no Instituto de Tecnologia da Geórgia durante oito anos e co-fundador e foi CEO de uma empresa de software em Israel. É autor de dois livros premiados, Innovation and the State: e The Flight of the Red Queen: Government, Innovation, Globalization and Economic Growth in China. O seu próximo livro, Innovation in Real Places (Inovação em Lugares Reais): Strategies for Prosperity in an Unforgiving World, será publicado em Janeiro de 2021. Breznitz formou-se na Universidade Hebraica de Jerusalém e recebeu o seu doutoramento do Instituto de Tecnologia de Massachusetts.

Enquanto a inovação é frequentemente associada a um brilhante «momento eureka», Dan Breznitz vê-a de forma diferente.

De acordo com o académico e co-director do Laboratório de Política de Inovação da Universidade de Toronto, a inovação, entendida como a criação de uma grande invenção tecnológica, tem pouco a ver com as verdadeiras forças inovadoras que impulsionam a economia global.

É por isso que ele diz que não vale a pena tentar copiar o modelo do Vale do Silício em outras partes do mundo.

Breznitz, membro do Instituto Canadiano de Investigação Avançada, explica o seu conceito de inovação e explica o que as regiões e cidades podem fazer para apoiar o seu desenvolvimento.

No seu livro «Innovation in Real Places, Strategies for Prosperity in a Fierce World», o investigador aborda a questão de como criar uma estratégia de inovação que beneficie a maioria das pessoas e não apenas preencher as contas bancárias dos bilionários e dos capitalistas de risco.

No seu livro, argumenta que existe uma espécie de tecno-fetichismo que transformou o arranque num símbolo de inovação, uma visão que não partilha. O que é exactamente inovação para si e qual é o maior mito que rodeia o termo?

Ultimamente temos ficado obcecados com a ideia de inovação, que não só é má como também perigosa. Um dos maiores mitos é que a inovação é uma invenção.

A inovação não é uma invenção. Nem sequer se aplica à prototipagem. A inovação é a aplicação de ideias a todos os níveis da produção de bens e serviços.

Inclui alterações e melhorias à ideia original, diferentes formas de produzir ou vender um produto ou serviço. Estes processos são muito importantes para o crescimento económico e o bem-estar humano.

Como é que a inovação funciona na prática?

Posso dar dois exemplos. Inventámos as vacinas mRNA contra metalloid-19, mas o seu efeito será limitado, a menos que sejamos capazes de inovar todo o sistema de redes de produção.

Se formos bem sucedidos, teremos não só melhores vacinas, mas também milhares de milhões de dólares de produção.

Depois vem o desafio de inovar na forma como os distribuímos, e assim a cadeia continua até chegarmos a um ponto em que possamos responder às necessidades de mais pessoas.

Outro exemplo é que, sem uma verdadeira inovação, os smartphones permaneceriam caixas de madeira com fios presos à parede.

Ondas de inovação mudam as coisas para melhor, mas isto não acontece no momento da invenção, mas através de um processo de constante actualização da ideia original.

Também de um ponto de vista filosófico, ter uma ideia, pô-la em prática e mudar a realidade é o que nos torna humanos.

Quais são os outros mitos sobre inovação?

A longo prazo, é mais importante ver a inovação como um processo contínuo de melhoria de algo, do que como uma invenção em si mesma.

O primeiro mito é a crença de que a inovação é deslumbrante. Na verdade, a inovação não é novidade.

A segunda é a crença de que a inovação na primeira fase, ou seja, quando uma empresa em arranque cria um novo produto, trará prosperidade à comunidade em que a empresa está localizada e criará novas indústrias e novos empregos.

Não é este o caso. Como a globalização tem diluído a inovação, o que acontece no Vale do Silício ou centros semelhantes é que, uma vez terminado o design de um produto, este é enviado para outro local para produção.

Isto significa que todos os efeitos secundários positivos são transferidos para outro lugar.

Se fosse criado um Vale do Silício em Bogotá, por exemplo, os únicos empregos que seriam criados seriam para profissionais de topo em investigação e desenvolvimento, marketing, finanças, e talvez um par de empregos para dois ou três chefs e massagistas famosos.

Terão salários fabulosos e muitos deles poderão comprar acções – que são bilhetes de lotaria – mas a maioria das pessoas da área não beneficiarão muito.

Em vez disso, descobrirão que as coisas que querem comprar e as casas neste sector são agora tão caras que são inacessíveis.

Foi isso que aconteceu em São Francisco. O problema é que acabamos por criar bilionários em vez de criar riqueza para a sociedade como um todo.

Os 3 grandes desafios do Vale do Silício para se tornar o lugar mais rico do mundo depois do Qatar
Porquê a Coreia do Sul destronou a Alemanha como o país mais inovador do mundo (e porque expulsou os Estados Unidos do top 10).
Porquê o modelo do Vale do Silício não deve ser copiado porque não procura criar novas tecnologias que mudam o mundo.

O seu objectivo é trazer benefícios financeiros a Wall Street, quer através do IPO de uma empresa recentemente fundada, quer simplesmente porque alguém a compra.

E voltamos à mesma questão: o que acontece a estes benefícios?

Criou muito dinheiro que permanece nas mãos de 5% da população.

Que outros modelos de crescimento baseados na inovação existem?

Existem outros modelos que envolvem o crescimento e a prosperidade da comunidade local.

Vi ideias desenvolvidas em Silicon Valley mas aplicadas em lugares como Taiwan, Israel, Coreia do Sul, Estados Unidos e China.

Ou ideias que são desenvolvidas na Coreia, tais como ecrãs tácteis ou de memória, e depois fabricadas na China.

Outro exemplo é a inovação em Taipé no campo dos semicondutores.

Como é que Taipé conseguiu isto?

Em Taipé, Taiwan, têm-se saído brilhantemente bem. Compreenderam que a indústria de semicondutores ia ser muito importante.

Queriam ser inovadores e rapidamente perceberam que tinham pelo menos duas opções: ou se tornavam Silicon Valley e competiam com o Japão e a Coreia do Sul – e criavam empresas gigantes como a Samsung – ou desenvolviam os seus próprios pontos fortes.

Eles decidiram que o seu ponto forte seria o fabrico de semicondutores. E assim criaram um sistema que lhes permitiria fazer isso.

São dois caminhos diferentes: Vale do Silício e Taipé.

Outro exemplo de inovação é o mercado do calçado feminino de luxo que se desenvolveu numa área chamada Riviera del Brenta em Itália.

Aí, os empresários locais decidiram que o seu forte não seria fazer milhões de sapatos Nike, mas fazer sapatos para Prada ou Gucci. Eles são especializados em.

Portanto, se tiver um desenho e quiser ter esses sapatos feitos, é aqui que o seu desenho se torna uma realidade.

Nesta região italiana, eles conseguiram integrar-se na indústria global.

Quais são as melhores estratégias para se tornar uma cidade ou região inovadora?

Eu colocaria as coisas de outra forma. Se eu fosse de Guadalajara ou Bogotá, em vez de me perguntar qual seria a melhor forma de inovar, perguntar-me-ia de forma diferente.

Pergunto-me: como queremos que seja a nossa cidade daqui a 10 ou 15 anos? E eu analisaria em qual das diferentes fases de inovação caem os nossos planos.

Primeiro, precisamos de criar um mapa do que significa ser inovador e bem sucedido. Determine para onde quer ir, o que é melhor para a sua cidade ou região.

A segunda tarefa é identificar os pontos fortes da sua comunidade e as oportunidades realistas para o desenvolvimento.

Finalmente, e mais importante, perguntar porque o fazemos.

Com a pandemia, muitas coisas mudaram. Uma delas é a forma tradicional de funcionamento das cadeias de abastecimento globais, a forma como as coisas são fabricadas. Vê oportunidades de inovação neste contexto?

Claro que sim. O mundo está a mudar, e isso abre muitas oportunidades para os países que de outra forma teriam mais dificuldades em participar na rede de produção global.

As maiores empresas do mundo começaram a procurar novos fornecedores inovadores em todas as fases de produção.

Estamos a avançar para redes de produção regionais, de modo a que os locais que descobrirem rapidamente estas oportunidades e identificarem em que sectores e em que partes do processo podem participar terão grandes oportunidades.

Se quiser saber mais sobre Dan Breznitz e o seu trabalho e pesquisa no campo da inovação, aqui estão os seus 4 livros principais para que possa saber mais sobre este tópico.